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大客户销售能力提升
时间:2018-12-28 19:59:47  来源:本站  作者:

  基础建设服务、生产管理系统(MES:Manufacture Execution System)等服务,该企业为了拓展新业务,组建了新的事业部提供经营业务管理系统服务(包括RRP、等),年度培训需求调查时该部门主管领导提出大客户销售代表销售能力层次不齐,需要加强大客户销售能力建设,请培训部门提供大客户销售课程培训。

  响应业务部门要求,从外部供应商中寻找优秀的大客户销售课程和讲师,与事业部主管领导沟通确认合作者。讲师进行课前调查,了解企业业务特点、销售人员现状,并适当调整课程案例,然后组织销售代表进行培训。课程传授顾问式销售、大客户销售策略等内容,并组织模拟练习,评价结果显示销售代表对课程内容、模拟练习的体验和讲师都很满意。

  常见结果:培训后销售代表基本没有使用相关的学习内容,即使模拟练习过的内容也很少。销售代表很难把顾问式销售、大客户销售策略与本企业的客户、产品和竞争场景融合起来应用。

  原因分析:销售能力不是产品与专业知识、人际技巧、销售流程、销售场景知识的简单集合,而是在这些知识技能基础上基于典型销售任务场景的应用流畅度。上述方案只是从销售流程的一个维度进行了培训,没有考虑销售代表专业知识、人际技巧、销售任务场景等知识技能,更重要的是没有基于销售任务场景的整合模拟练习,销售代表无法形成基于任务的流畅应用,实际工作中也无法转化为有效的销售行为,业绩改善更加不可能。

  根据上述理论框架,培训部门通过与事业部沟通发现,主要有两种销售类型:一是对现有老客户进行需求挖掘和交叉销售;二是开发新客户进行销售。两种类型都是对大客户销售、都需要根据客户需求进行方案定制、都需要进行招投标。销售代表一部分是从其他部门抽调过来的,对企业现有客户、销售模式比较r解,缺乏的是新产品方案与专业知识以及与客户对接能力;还有一部分是新招聘的销售代表,具有一定销售经验。经过分析,两种销售代表主要能力差距如下:

  经过培训,销售代表体验了对老客户销售新力案会经历哪些挑战及应对策略,对培训的针对性和有效性都很满意。

  实际问题:任实际销信过程中,销信代表发现,售前顾问在配合进行需求挖掘、方案设计与呈现、投标方案讲解中经常配合不当。经常从专业而不是客户需求角度出发进行技术交流、方案设计;同时在和对方业务部门、技术部门或主锋领导不同角色交流时,无法根据各自需求特点调整沟通角度和重点,对推进销售进展有时会出现负面作用。同时发现客户对于新的服务方案非常关心具体实施经验和实施队伍,要求项目经理提前介入,但项目经理不了解前期沟通情况无法配合。

  原因分析:大客户销售是典型的网队销售,需要销售代表、信前顾问、项目经理以及企业不同级别主管领导配合。但是由于缺乏共同的销售流程、销售策略,四个角色在一个大项目销售中经常出现配合不佳的情况。如同一个战斗小组去攻克一个据点,但是对目标、行进路线、销售策略都没有共识,也没有演练,结果是可想而知的。因此大客户销售不仅需要每个人都很优秀,还需要协同和配合。从培训的角度看,除了分角色的专业培训外,需要加强配合相关的知识和模拟训练。

  团队配合:涉及销售的四个关键角色对销售流程、角色分工与配合方式、销售关键环节挑战与应对策略都有充分的体验和认知。

  竞争策略:由于模拟了直接竞争对手,而且部分新同事曾经在这些竞争企业任职,通过影响客户提出了非常多的竞争问题,例如:你们刚刚成立的事业部的成功经验是什么、有多少有经验的项目经理和实施顾问、如何保证项目实施成功,等等。通过对抗,进一步明确了竞争优势和劣势,坚定了近期以老客户为主、发挥IT系统协同实施和客户关系优势获得项目机会的策略。

  人员评估:通过模拟练习,新组建的销售团队、售前团队和项目经理团队能力充分表现了出来,使事业部领导明确了团队能力现状及短板,明确了辅导重点。

  销售管控模式优化:大客户销售的方法论需要转化为具体的管理流程和绩效控制点,优化商机管理系统、推进和衡量销售进展、做出销售预测,提高销售的可预测性。

  前提建立方案销售流程:企业首先需要建立适配大客户采购的方案销售流程,明确销售流程中每个步骤的关键活动、参与角色及可验证的推进成果,并建立匹配的销售管理系统。

  核心团队销售:大客户方案销售是典型的团队配合作战,不仅需要每个人能力强大,更需要销售团队、售前技术支持团队、项目实施团队有机配合。

  共识为配合基础:对销售流程、关键活动、阶段目标及配合方式达成共识才可能形成有战斗力的销售团队。

  任务流畅度为目标:根据典型销售场景进行案例分析、沙盘模拟、复盘讨论是团队能力提升的核心方式。

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